Integreren, samenwerken, innoveren en groeien tegelijkertijd.

Veel tijd om achterom te kijken heeft Pieter Loose, CEO, niet. Toch neemt hij de lessen uit het verleden mee in zijn toekomstvisie: laat je niet afremmen, maar probeer nog sneller te gaan. Ook: laat je niet afschrikken, maar durf grootste stappen zetten. Met vertrouwen steunend op de resultaten die in 2023 werden behaald, is hiermee de toon voor 2024 helemaal gezet.

In ons gesprek van vorig jaar vertelde je dat de onderneming nog sneller moest groeien en aanzienlijk groter moest worden om de Ekopak-droom te realiseren zodat de samenleving over voldoende drinkwater kan blijven ­beschikken. Met de kennis van vandaag waren dat ­profetische woorden…

Inderdaad. Ik neem aan dat je verwijst naar de integratie van GWE in onze groep. Laat mij je eerst herinneren aan de algemene strategie van Ekopak. Wij zijn een ­verantwoordelijke & duurzame leverancier van bedrijfskritisch industrieel proceswater. Ons belangrijkste doel is om 100% watercirculariteit in de industrie te ­garanderen en zo aanzienlijk bij te dragen aan de continue ­beschikbaarheid van drinkwater voor de samenleving. Om dit te bereiken, hebben we een strategie opgesteld die gericht is op het leveren van mobiele, gedecentraliseerde ­productie-eenheden en afvalwaterbehandelingsinstallaties. Onderdeel van deze strategie is onze toewijding aan de innovatie van onze installaties. Door ons te richten op innovatie willen we voorop blijven lopen op het gebied van technologische vooruitgang. Ekopak richt zich steeds meer op digitaal waterbeheer, met ultramoderne monitoringsystemen, operationele cloudsoftware voor het bedienen van de installaties en met in-house data-analyse (inclusief AI). We hebben ook onze professionele relatie met universiteiten verdiept en hebben onderzocht hoe we als groep kunnen profiteren van de ­technologische knowhow van H2O Production, het Franse bedrijf dat in 2022 werd overgenomen. Beide voorbeelden illustreren hoe innovatie kan worden gestimuleerd door samenwerking. Innovatie en samenwerking zijn twee van de drie belangrijkste pijlers van onze strategie, terwijl de derde pijler bewustzijn is. Geïnformeerd door de feedback van de stresstests, die in dit verslag verder worden uitgewerkt, zijn we voortdurend alert om kansen te identificeren waar alle strategische pijlers samenkomen. In 2023 kwamen verschillende kansen naar voren, waarvan de integratie van GWE inderdaad de grootste impact had.

Vanuit dat strategische perspectief, lijkt de overname van GWE een voor de hand liggende beslissing. Maar had je verwacht dat je begin 2023 zo’n gedurfde stap zou zetten? 

Eerlijk gezegd wist ik aan het begin van 2023 begot niet dat we later dat jaar Global Water & Energy (GWE) zouden opnemen in de groep, waardoor we in één klap zowat dubbel zo groot werden. Soms kan het snel gaan en moet je onverwachte situaties als opportuniteiten durven zien. Dat heb ik gedaan toen de mogelijkheid zich begon af te tekenen dat Ekopak en GWE de handen in elkaar zouden kunnen slaan. Ik heb even de tijd genomen om te bekomen van dat verrassende inzicht, maar al snel liet ik mijn team de haalbaarheid van dergelijke grote operatie onderzoeken, om vervolgens mijn plan met de raad van bestuur te delen. Al snel merkten de bestuurders dat het niet om een wilde droom ging, maar om een goed onderbouwde stap om de missie van Ekopak te realiseren: de industrie volledig te laten overschakelen op circulair watergebruik, zodat er altijd voldoende drinkwater beschikbaar blijft in de wereld. Nog een argument: deze operatie zou ons ook in staat stellen om een enorm veel grotere groep mensen te sensibiliseren rond het belang van circulair watergebruik. Na een grondig onderzoek van het plan, klonk het bij de raad van bestuur: “We doen het. Vooruit! Snel schakelen, nu!”

Toen je vorig jaar over “het buitenland” sprak, ging het nog hoofdzakelijk over Frankrijk. Vandaag is Ekopak actief in Zuidoost-Azië en Noord-Amerika. Had je dat gedacht?

Diep vanbinnen wist ik dat we met Ekopak internationaal zouden gaan, maar ik had toen niet gedacht dat het zo snel zou gebeuren. Ik weet als geen ander welke aangehouden inspanningen er nodig zijn geweest om op de Belgische thuismarkt uit te groeien tot de onderneming die we hier vandaag zijn. We hadden een indrukwekkende organische groei van 54% in 2023. 

Ik besef ook dat we niet op 1-2-3 eenzelfde positie op de Franse markt kunnen bereiken, al blijven we daar heel mooie vooruitgang boeken. Dus realiseerde ik me ­eveneens dat het Ekopak meerdere jaren zou ­kosten om Zuidoost-Azië en Noord-Amerika volledig op eigen krachten te ontwikkelen. Maar, dankzij de goed ­uitgebouwde organisatie van GWE in die markten, was die stap veel eenvoudiger te zetten voor Ekopak. Onze ­GWE-collega’s hebben immers al het pionierswerk al gedaan!

Op een pro forma geconsolideerde jaarbasis zal Ekopak & GWE een groepsomzet hebben van EUR 55 – 58 miljoen, terwijl de groepsomzet van Ekopak in 2022 nog EUR 18 miljoen was. Kan Ekopak dergelijke grote integratie wel aan?

Jazeker, dat leidt geen twijfel. Operationeel is GWE eigenlijk nu al volledig geïntegreerd. Dat komt omdat GWE zelf al een volledig geïntegreerde organisatie was toen ze toetrad tot Ekopak. Daardoor was alles zoveel eenvoudiger. Het zou veel moeilijker zijn om een groep operationeel te integreren die slechts helft van de omvang van GWE heeft, maar bestaat uit loshangende aparte bedrijfjes. De gestroomlijnde organisatie van GWE is precies één van haar sterkten.

Het valt me op dat je tweemaal over ­operationele integratie spreekt. Welke andere soort ­integratie is er verder nog?

De strategische integratie! En deze kan op twee manieren worden bekeken. 

Ten eerste geeft het feit dat Ekopak zo’n gedurfde stap heeft genomen en dat de integratie van GWE soepel is verlopen, aan dat onze kernstrategie volledig is verankerd in onze organisatie en diep is geworteld in de hoofden van al onze medewerkers. 

Ten tweede zorgt de komst van GWE voor een ­uitzonderlijke complementariteit. GWE is vooral actief buiten Europa, terwijl Ekopak zichzelf voornamelijk in West-Europa op de kaart heeft gezet. Qua expertise staat GWE sterk op het vlak van afvalwaterzuivering, terwijl Ekopak enorm beslagen is op het vlak van circulair watergebruik. In gewone woorden gezegd: Ekopak en GWE hebben niet exact dezelfde activiteiten, maar vullen elkaar wel perfect aan. Onze visie is om de sterkten van beiden niet louter naast elkaar te benutten, maar om die – bij wijze van innovatie – ook te integreren in nieuwe, allesomvattende businessmodellen. The best of both worlds. Daarin schuilt de kracht van voortdurende innovatie bij Ekopak

Kan je die strategische integratie wat concreter toelichten? 

Ekopak legt zich toe op waterbehandeling om circulair watergebruik mogelijk te maken. GWE staat traditioneel sterk in waterzuivering, zodat het water na gebruik ­conform de strengste normen kan en mag geloosd worden. Maar, waarom zou een bedrijf waar nu een waterzuiveringsinstallatie staat, niet ook een deel van dat water opnieuw in het productieproces kunnen gebruiken in plaats van het te lozen? In de hele wereld zijn er niet zoveel ondernemingen die dergelijke combinatie kunnen aanbieden. Ekopak kan dat vandaag wél. Voor veel van onze klanten – zo niet al onze klanten – is de ­beschikbaarheid van industrieel proceswater essentieel voor het vervullen van hun missie. Met onze uitgebreide kennis presenteren we onszelf als ‘best-in-class’ leverancier van bedrijfskritisch proceswater. Nog een andere vraag: waarom zou het Water-as-a-Service businessmodel niet kunnen uitgebreid worden tot waterzuivering? 

En het antwoord op die vraag is…?

Het antwoord is dat er geen enkele reden is om dat niet te doen. Dat sluit perfect aan op één van onze strategische pijlers: innovatie. En we maken er snel werk van. Drie maand na de integratie van GWE in de groep achtten we bovendien de tijd rijp om het WaaS-model ook naar Azië uit te breiden via de oprichting van WaaS Azië, een nieuwe joint-venture.

Een joint venture… waarom geen eigen organisatie?

Onze missie impliceert dat we openstaan voor samenerking; nog een strategische pijler van Ekopak. Als we de industrie volledig willen laten overschakelen op circulair watergebruik, dan moeten we beseffen dat we dat niet alleen kunnen. De nood tot samenwerking is nog groter omwille van de snelheid waarmee de klimaatopwarming zich voltrekt. Dankzij samenwerking kunnen we grotere projecten aan; samen kunnen we die sneller realiseren en op die manier ook beter onze missie vervullen. Trouwens, dit is niet onze eerste joint-venture. Ook Circeaulair is een joint-venture, met focus op onze thuismarkt, waarbij het gezuiverde afvalwater (effluent) afkomstig van de rioolwaterzuiveringsinstallatie (RWZI) van Aquafin door Ekopak wordt omgezet in proceswater voor industriële doeleinden. WaaS Asia is een joint-venture met een ander geografisch actieterrein. De gemeenschappelijke noemer is Stakeholder Engagement. Wij willen ­permanent in dialoog gaan met alle belanghebbenden. In de jaarlijkse stresstests verzamelen we inzichten van alle ­belanghebbenden om risico’s en kansen te identificeren. Soms blijkt dat samenwerking met belangrijke belanghebbenden Ekopak in staat stelt om specifieke kansen beter te benutten. Dit kan dan leiden tot de oprichting van een joint venture. 

Samenwerking, strategische integratie en groei… dat zijn veel dingen tegelijk, nietwaar? 

Inderdaad, en daar mag je ook gerust nog ‘sensibiliseren’ en ‘innoveren’ aan toe voegen. 

Een grote opdracht, maar Ekopak is daartoe perfect in staat. Van in het prille begin heeft Ekopak een geïntegreerde visie gevolgd, waarbij niet louter wordt uitgaan van het economisch-financiële aspect, maar evenzeer aandacht wordt besteed aan duurzaamheid, aan sociale aspecten en aan de manier waarop we onze onderneming leiden en aansturen. Kortom: ESG. Dat maakt dat alle medewerkers en belanghebbenden op dezelfde lijn zitten en meteen mee zijn in de strategie die we nu volgen. In 2022 en 2023 hebben we trouwens onze organisatie aanzienlijk versterkt om de uitdagingen van de toekomst aan te kunnen, en om onze strategie optimaal te kunnen uitvoeren. Op vlak van missie, visie, waarden en ESG, zit ook de GWE-organisatie volledig op dezelfde golflengte. Er is dus een hoger, gemeenschappelijk doel. In alle geledingen van onze groep is er een grote ­energie en gedrevenheid van elke medewerker om daartoe een bijdrage te leveren. De ‘vibe’ is duidelijk ­aanwezig. ­Bovendien zijn we vandaag met een veel grotere groep van ervaren en gemotiveerde medewerkers dan ­pakweg een jaar geleden, om onze strategie ten uitvoer te ­brengen. Samenwerken, integreren en groeien… een zware klus? Misschien wel, maar ik ben ervan overtuigd dat we dat samen gaan klaren.

De gedrevenheid spat alvast van jou af… maar kan iedereen in de organisatie dat hoge tempo blijven volgen?

We beseffen dat we gezegend zijn met ons team en we stellen het geluk van al onze medewerkers voorop. We ­willen onze werknemers voldoende kansen geven om zichzelf te ontplooien, soms zichzelf te overstijgen, maar altijd met aandacht voor hun mentaal welzijn en voor een gezonde balans tussen leven en werken. In de beginjaren van Ekopak ging dat vanzelf, maar door te groeien, beseffen we dat we daartoe ook systemen en structuren moeten inbouwen. Voortbouwend op de bevindingen van de welzijn enquête van 2022 zijn we begonnen met het opstellen van beleid, richtlijnen en structuren. Gedurende 2023 onderhielden we regelmatige, ­dagelijkse ­communicatie met onze werknemers om afgestemd te ­blijven op hun behoeften. De aankomende welzijn enquête van 2024 moet meer gedetailleerde inzichten opleveren, zodat we op dit gebied voortdurend verbeteringen kunnen doorvoeren. . Als slot wil ik uitdrukkelijk alle stakeholders – en in het bijzonder alle medewerkers – bedanken voor hun inzet en toewijding. Met hen aan mijn zijde kijk ik de toekomst met vertrouwen tegemoet. 

---